A proposta que o jornal Record me fez relativamente a este artigo prende-se com o que penso ser um caminho pós-crise Covid-19. Ou seja, numa perspetiva futura, e antecipando as diversas dificuldades com que o Mundo, o País e as instituições e pessoas que por cá vivem enfrentarão e, muito especificamente, qual a minha visão no que ao Sporting Clube de Portugal diz respeito.
Obviamente que tenho uma ideia muito pragmática do que deve ser o Universo Sporting, não tanto para os próximos 12 ou 18 meses, mas para um novo ciclo, que apelido de Sporting 3.0, porque se segue ao período 1.0, desde os pais fundadores até à grande estruturação patrimonial e desportiva instituída por João Rocha, que marca a transição para os tempos modernos, 2.0, e que vem até hoje, sustentada num modelo empresarial que, como explicarei mais à frente, considero que necessita de revisão. Tenho amadurecido, ao longo dos anos, um conjunto de ideias-mestras que considero essenciais para o clube. Tendo conhecido o Sporting por dentro, e tendo contribuído durante mais de cinco anos para a sua recuperação como maior potência desportiva nacional, julgo ter conseguido adquirir uma perspetiva transversal sobre esta grande instituição.
Em primeiro lugar, relembro o entendimento de todos os que aqui têm vindo a escrever, não só do Sporting, relativamente aos critérios democráticos que subjazem ao funcionamento dos clubes. Essa é, quanto a mim, uma riqueza que não pode ser colocada de parte, seja para facilitar assembleias gerais que se querem mais ‘pacíficas’, seja para retirar o poder democrático na gestão do futebol.
O ponto prévio, fundamental quanto a mim, é que não há sucesso financeiro ou patrimonial sem sucesso desportivo. E essa é a realidade que impele os milhões de adeptos. E refiro-me aos adeptos, pois importa que a quem escreve sobre a realidade dos clubes em Portugal os conheça e perceba a sua dimensão e caracterização. Fica o desafio aos leitores de lerem um excelente artigo publicado em fevereiro último na Revista ‘Observatorio del Deporte’, por Célia Gouveia, Rita Espanha e Branco Di Fátima, intitulado ‘Mapeamento das preferências clubísticas em Portugal. Uma análise comparativa de 2003 a 2103", e que resulta de 1.542 entrevistas, no âmbito do projeto ‘A Sociedade em Rede em Portugal’ do CIES/ISCTE. Só conhecendo a realidade dos fãs e adeptos conseguimos sair das nossas ‘bolhas’ de conhecimento que enviesam, demasiadas vezes, as nossas decisões. Porque há (muito) mais vida para lá das redes sociais e da opinião publicada.
Assim, com este artigo, fico-me pelas ideias-mestras que, no meu entender, podem definir um rumo para um clube que é enorme, que tem um poder de substância e de marca,que é resiliente e que só quem tem vistas curtas insiste em querer balcanizar. Divido, portanto, este artigo em três pilares – desportivo, institucional e patrimonial.
O pilar desportivo, e as necessárias mudanças que preconizo, incide sobre a realidade que, aparentemente, mais afeta o adepto que prioriza o futebol sobre as restantes modalidades, pois que, claramente, do ponto de vista destas, esse assunto do investimento e do retorno em termos de títulos e até de rentabilidade, se encontra resolvido, por via das quotizações dos sócios e da rentabilidade gerada pela Sporting TV (e mais tarde pelos dividendos a receber da SAD). Na verdade, é bom ter presente que são elas que, nos tempos recentes, mais nos têm orgulhado e granjeado com títulos, sobretudo internacionais. No futebol, a minha aposta focar-se-ia no reforço do investimento na formação, na perspetiva dos atletas, das equipas técnicas e de prospeção e nas estruturas associadas, incluindo as tecnológicas. Aliás, ressalvo que estes gastos e investimentos são excluídos dos cálculos do fairplay financeiro e que permitiriam potenciar aquilo que é o ADN do clube.
Para mim, qualquer investimento na formação só é válido se, antes do mais, tiver como objetivo a retenção de talento e não apenas a realização de lucros com vendas antes de tempo sem permitir aos jovens atletas atingir o seu real valor. E este investimento teria de obrigar a um modelo que compensaria financeiramente toda a estrutura humana que potencia o atleta da formação que, atualmente, é compensada mais por compras e vendas de atletas já maduros. E, claro está, teria de deixar de haver uma disparidade salarial tão elevada entre um jogador ‘adquirido’ e um da ‘formação’, quando em muitos casos os dois até são parceiros de qualidade semelhante na equipa principal sénior do Sporting. Por fim, em termos de equipas técnicas no futebol sénior, teriam de ser lideradas por treinadores, ou managers de elevado perfil, com currículo de vitórias e capacidade de potenciação de jogadores.
Do ponto de vista institucional, quanto a mim, importa em primeiro lugar capitalizar e agregar a plêiade de adeptos que se identifica com o Sporting Clube de Portugal. E nesse sentido, reforçando esse sentido de pertença, sugiro a discussão de um modelo que envolva os mesmos nos processos eleitorais e de consulta em temas relevantes, através de um registo de adeptos que permita um processo de primárias que elegesse as duas listas mais votadas que, posteriormente, seriam sufragadas pelos sócios efetivos. Esta sugestão, além de promover uma maior agregação e legitimação, permitiria ultrapassar até um problema, por muitos identificado, de não existir segunda volta nas eleições.
Em segundo lugar, sou claramente defensor de um modelo que insira a limitação de mandatos para os cargos de Presidente dos três órgãos do clube. E, em terceiro lugar, que o diferencial de votos para com os sócios com mais antiguidade se esbata cada vez mais, tendendo para diferenças menores, reforçando o carácter democrático de uma instituição de utilidade pública.
Quanto ao pilar patrimonial, defendo intransigentemente a manutenção do controlo da SAD por parte do clube, começando por transferir para este as ações da Sporting SAD, na posse da Sporting SGPS, garantindo a sua inalienabilidade, salvo se os sócios decidirem o contrário. Além disso, importa aproveitar o espaço criado pela crise anterior (financeira) e pela corrente (Covid-19) para poder negociar a recompra da dívida e das obrigações convertíveis (as famosas VMOCs), a desconto. E, por fim, com a capacidade financeira potenciada pela componente desportiva e pela referida reestruturação, o Sporting deveria aproveitar o facto de ter direito de preferência perpétuo sobre todos os imóveis que constituíram o projeto Alvalade XXI e que tanto desequilibrou o clube no início deste século e adquirir os imóveis que fizeram parte do mesmo. Já ocorreram pelo menos duas transações destes imóveis (relembro: Edifícios Visconde, Holmes Place, Clínica CUF e Alvaláxia), em que o Sporting foi chamado a exercer o referido direito por valores abaixo dos da sua alienação e que permitiriam recuperar a razão para a sua construção inicial, ou seja, criar rendimentos para dar sustentabilidade às modalidades do clube e a outras atividades de responsabilidade social.
Estas são algumas ideias para serem discutidas e analisadas entre sportinguistas que, agora, saem reforçadas pela presente crise. Os dados já foram lançados por muitos, desde antes de 1906. Aproveite-se o bom e construa-se uma base cada vez mais sólida para que o Sporting Clube de Portugal porfie por muitos e bons séculos.